Quase todas as PME conseguem dizer com quem trabalham.

Muitas têm mais dificuldade em dizer com quem trabalham melhor.

“Empresas de todos os tamanhos e setores” parece uma resposta segura porque não fecha portas. Mas também torna mais difícil escrever uma mensagem específica, escolher onde investir e perceber rapidamente se uma oportunidade comercial merece avançar.

É aqui que entra o ICP, ideal customer profile.

Num contexto B2B, o ICP descreve o tipo de empresa com maior probabilidade de ser um bom cliente: tem um problema que conseguimos resolver, contexto para investir, uma forma de decidir compatível com o nosso processo e potencial para criar uma relação saudável para os dois lados.

Numa PME, este exercício não precisa de começar por um modelo complexo.

Pode começar pelos clientes que já existem.

A lógica é simples: escolher os melhores clientes dos últimos anos, procurar os padrões que se repetem e transformar esses padrões em critérios que ajudem marketing e vendas a tomar melhores decisões.

Porque é que tantos ICP acabam por não servir para nada

Um erro comum é começar pela imaginação.

Cria-se uma persona, dá-se-lhe um nome, idade, interesses e uma fotografia. O documento fica completo, mas grande parte da informação nasceu de suposições e raramente volta a ser usada quando chega uma oportunidade real.

Outro erro é construir um perfil tão abrangente que praticamente ninguém fica de fora.

“PME portuguesas que querem crescer.”

Pode ser verdade. Mas não ajuda a decidir:

  • para quem escrever;
  • que problemas destacar;
  • que oportunidades priorizar;
  • que leads qualificar;
  • ou a quem dizer que não.

Um ICP útil precisa de ser específico o suficiente para influenciar decisões.

E isso significa aceitar que alguns potenciais clientes vão ficar fora dele.

Passo 1: começa pelos clientes que gostarias de repetir

Abre a lista de clientes dos últimos dois ou três anos e escolhe cinco a dez relações que gostarias de voltar a ter.

Não precisam de ser os maiores nem os mais conhecidos.

Procura clientes que combinem vários destes sinais:

  • boa margem;
  • âmbito de trabalho claro;
  • relação simples e colaborativa;
  • pagamentos previsíveis;
  • pouca necessidade de renegociação constante;
  • continuidade ou repetição de trabalho;
  • recomendação a outras empresas;
  • resultados ou impacto que consegues reconhecer.

Um cliente grande pode ter dado muita faturação e continuar a ser um mau modelo se tiver consumido recursos de forma desproporcionada.

A pergunta não é apenas “quem nos pagou mais?”

É:

“Que tipo de cliente gostaríamos de conseguir novamente?”

Passo 2: responde às mesmas cinco perguntas para cada cliente

Agora coloca os clientes lado a lado e responde às mesmas perguntas.

1. Que problema tinham quando chegaram?

Usa, sempre que possível, a linguagem do próprio cliente.

“Precisamos de marketing” diz pouco.

“Estamos a perder propostas para empresas que parecem maiores do que nós” já revela uma tensão concreta.

Quanto mais perto estiveres da forma como o cliente descreve o problema, mais útil será esta informação para mensagens, conteúdos e propostas.

2. O que aconteceu para procurarem ajuda naquele momento?

Muitas decisões têm um gatilho.

Pode ter sido:

  • uma mudança de direção;
  • uma expansão;
  • um novo concorrente;
  • um período de estagnação;
  • uma mudança regulatória;
  • um investimento recente;
  • uma nova fase comercial;
  • ou simplesmente a perceção de que a solução atual deixou de chegar.

O problema explica o que a empresa precisa.

O gatilho ajuda a perceber quando começa a procurar.

3. Quem decidiu e quem influenciou?

Numa empresa pequena, a decisão pode estar concentrada no fundador.

Noutra, podem existir marketing, direção, compras ou administração envolvidos.

Isto muda a forma como a mensagem é construída.

Quem usa o serviço pode não ser quem aprova o investimento. E quem pede uma proposta pode não ser quem tem a última palavra.

4. Que características da empresa se repetem?

Não procures uma precisão artificial.

Procura intervalos e padrões úteis:

  • dimensão da equipa;
  • faturação aproximada;
  • setor;
  • localização;
  • número de unidades;
  • maturidade do negócio;
  • estrutura interna;
  • capacidade de investimento.

O objetivo não é encontrar um número mágico.

É perceber se determinados contextos aparecem repetidamente entre os melhores clientes.

5. Como chegaram até nós?

Recomendação?

Google?

LinkedIn?

Um evento?

Conteúdo?

Uma relação anterior?

Uma campanha?

Esta pergunta ajuda a perceber não apenas quem é o cliente ideal, mas também onde tende a começar o percurso até à empresa.

Passo 3: procura aquilo que se repete

Quando colocas as respostas lado a lado, alguns padrões começam a aparecer.

Talvez quatro dos sete melhores clientes tenham chegado depois de uma mudança de direção.

Talvez quase todos tenham equipas entre dez e cinquenta pessoas.

Talvez o decisor seja normalmente o fundador ou diretor-geral.

Talvez exista uma frase que aparece repetidamente quando explicam porque procuraram ajuda.

É isso que interessa guardar.

Não precisas de transformar cada semelhança num critério. Procura aquilo que realmente ajuda a prever uma boa relação comercial.

Depois escreve um parágrafo.

Por exemplo:

Empresas de serviços técnicos com dez a cinquenta pessoas, geridas pelo fundador ou pela segunda geração, que dependem sobretudo de recomendação e sentem que a presença digital já não representa a qualidade real do negócio. Procuram ajuda normalmente depois de um período de estagnação ou mudança e a decisão envolve o responsável da empresa e uma pessoa de confiança.

Não precisa de soar a copy.

Precisa de ser reconhecível pela equipa.

Passo 4: define também quem não queres repetir

O exercício fica muito mais útil quando fazemos o caminho contrário.

Olha para os clientes ou oportunidades que correram pior.

O que se repetiu?

Talvez fossem empresas demasiado pequenas para o investimento necessário.

Talvez chegassem sempre com urgência e pouca disponibilidade para fazer trabalho estratégico.

Talvez houvesse demasiadas pessoas a decidir.

Talvez procurassem apenas execução ao menor preço.

Talvez o âmbito mudasse constantemente.

Estes padrões formam o anti-ICP.

Não servem para rejeitar automaticamente qualquer empresa com uma destas características. Servem para sinalizar situações onde a equipa deve fazer mais perguntas antes de avançar.

Muitas vezes, o anti-ICP poupa mais tempo comercial do que o próprio ICP.

Passo 5: transforma o ICP em decisões

Um ICP guardado numa apresentação não muda nada.

Tem de aparecer nas decisões do dia a dia.

No website e nos conteúdos

Escreve a partir dos problemas e momentos que encontraste.

Se os melhores clientes chegam normalmente depois de uma expansão, uma mudança de gestão ou um período de estagnação, essas situações são matéria editorial muito mais útil do que mensagens genéricas sobre “crescimento”.

Nas campanhas

O ICP ajuda a escolher mensagens, contextos e sinais de audiência.

Não significa tentar construir uma segmentação publicitária tão específica que só restam cinquenta pessoas.

Significa saber para quem a campanha foi pensada e que problema deve reconhecer.

Na qualificação comercial

Transforma os padrões mais importantes em perguntas.

Qual é a dimensão da empresa?

O que fez surgir esta necessidade agora?

Quem está envolvido na decisão?

Que problema querem resolver?

Em poucos minutos, a equipa consegue perceber se existe alinhamento suficiente para continuar.

Nas propostas

Usa a linguagem que os melhores clientes já utilizam.

Quando uma proposta devolve ao potencial cliente um problema que ele reconhece, a conversa começa num nível diferente.

O ICP não é definitivo

Uma empresa muda.

Os serviços evoluem.

Os projetos tornam-se maiores.

Alguns setores deixam de interessar e outros começam a aparecer.

Por isso, o ICP também deve ser revisto.

Uma vez por ano, volta à lista de melhores clientes e pergunta:

Continuamos a querer mais relações como estas?

Se a resposta mudou, o perfil também deve mudar.

O objetivo do ICP não é criar uma descrição perfeita do cliente.

É dar à empresa um critério suficientemente claro para decidir a quem quer atrair, com quem vale a pena avançar e onde deve concentrar recursos.

Se quiseres perceber como estas decisões acabam por aparecer na mensagem, no website e na experiência digital, podes explorar alguns dos casos da Sixfold.